Performance Related Pay4V3.5.13a 10-02-01  - ArialF(2 Performance Related Pay <  Z@Z@  FreeTextCx(u)kendt af andre Arial e(u)kendt af dig Arial offentlige jeg Arial ' blinde omrde Arial W0̙ privat jeg Arial R ukendte jeg Arial !Neo-Humanistisk Arial  s. 128, 131, 133 Arial U*%ogs field of possibility (glasburet) Arial +W"og medarb. som beregnelig resource Arial Times New RomanTopicC Ml "Mabey"B4  }n@}n@ItemC*Bringe sammenhng mellem opnede ml & ln8EQ-  An@An@%Bringe sammenhng mellem adfrd & ln8E-  e+n@e+n@ H+|WHIArial   %n@%n@$get fokus p organisationens nsker Eu-  M<+n@M<+n@sttter performance-kultur;-  MRn@MRn@,kan rettes mod team el. individ som passende; -  h:bn@h:bn@)styrker performance planlgningsprocessenY;-  n@n@"belnner (kun) de rigtige personer;H-  = Yn@= Yn@motiverer alle medarbejdereE-  Xn@Xn@ :-Q^i:[Arial   ^M-  6(o@6(o@%resultater kan ikke vurderes ntydigt+;a-  qn@qn@&belnning kan ikke vre 100% retfrdig;-  U`n@U`n@"vurdreren kan have egen dagsorden;-  #ao@#ao@"vurdreren kan vre forudindfattetz;S-  /o@/o@ "McGregor"-  ,4o@,4o@samme interesse, virksomhedens?E3-  (g@(g@mere hjlper end dommer;-  {oi@{oi@giver flles indsigt;T-  u@u@(medarb. aktiv agent, ikke passivt objektE-  @@Vurdrer konfliktv'-  ^X o@^X o@Dommer & Rdgiver ?Em-  3>o@3>o@Assymetrisk forhold ;T-  @@!bruges ogs til forfremmelse m.m. ;L-  e@e@;ansvar for at flge virksomhedens behov flyttes til medarb. ;-  oi@oi@bevidsthedskontrollerende S;-  ̢@ ̢@egenbetalt selvovervgning E-  DO@DO@Processperspektiv<-b  Qa@Qa@(vigtig del af ledelsen kontrolmuligheder!E-  {@{@+syner af mindre kontrol, reelt get kontrol!;-  ף@ ף@4ger medarb. identifikation med ledelsens interesser!SEw-  cn@cn@  IndfrelsemB4"  nQCo@nQCo@ GennemsigtighedEF-#  Do@Do@Klart og forsteligt systemf;-$  tEo@tEo@Tillid til at det er retfrdigt+;-%  {Go@{Go@Bygge p gensidig vinding-b&  Mo@Mo@p strategisk niveau Eb-'  WOo@WOo@p funktionelt niveau ;{-(  kYQo@kYQo@p workplaceniveau zEf-)  dRo@ dRo@$Medarb. involvering i problemlsning,;-*  S[o@S[o@Godt samarbejdsklima;-/  f|io@f|io@&Klart definerede ml & succeskriterier;-o  b߱o@b߱o@ Resourcer{;-p  8&o@8&o@Topledelses commitment@;-q  Io@Io@ingen ndringer iNF-s  f[o@f[o@Hygiejnefaktorer +-bt  7o@7o@lnd!EV-v  o@ o@fysiske arb.forholdd!;C-w  5o@5o@ faciliteterd!E-x  !o@ !o@Motivationsfaktorer 3T-Eu  mo@mo@ansvar!KE-y  Po@Po@ opgaveniveau!E -z  o@o@Hjde for / hensyn til}t-g{  So@So@modstridende ml: EJ-|  o@o@kriser: dr-E}  "-o@"-o@ skilsmisse |E-~  )o@)o@ddsfald i familien AET-  mo@mo@ _Udvikle medarb.wB_42  0uyo@0uyo@&afdkke potentiale la Boston matriceE-k  Εo@Εo@afdkke niveau la do;-l  <+o@<+o@flytte i "Johari-vindue"q;-m  xo@xo@ holdninger...6;-n  c/o@c/o@ resourcerE-r  Z o@Z o@ m6 Myth about payaBm4  W@W@lnniveau = lnomkostninger0 E-  b@b@#lavere ln => lavere lnomkostinger0 ;k-  q@q@ln = strstedelen af totalomk.0 y; -  " @" @lav ln = godt sikker strategi 0 >;-  P#@P#@!resultatln => strre performance0 ;:-  N'@N'@ folk arbejder for pengenes skyld0 E"-  ᐖ1@ᐖ1@  Foucault magtperspektiv^B 4  iߔ@iߔ@ kvalificereE-  "@"@mlev;v-  @ @vurdere;;-  Z @Z @ hierarkisereE-  R@R@ Ml politisk / ideologiskB4  ot@ot@synliggre ledelse ZEJ-  @@focus p individet ;C-  >@>@tror ln er motivationsfaktor ;-  @ @tror et det er effektivt ;p-  R@R@nske om kulturndring nE-  ϊ@ϊ@d(>A@;C:\PROGRAM FILES\MINDMAN\images\styles\triangle\bullet1.gif;C:\PROGRAM FILES\MINDMAN\images\styles\triangle\bullet2.gif;C:\PROGRAM FILES\MINDMAN\images\styles\triangle\bullet3.gif;C:\PROGRAM FILES\MINDMAN\images\styles\triangle\bullet4.gif;C:\PROGRAM FILES\MINDMAN\images\styles\triangle\bullet5.gif8C:\PROGRAM FILES\MINDMAN\images\styles\triangle\home.gif9C:\PROGRAM FILES\MINDMAN\images\styles\triangle\title.gifC:\PROGRAM FILES\MINDMAN\images\styles\triangle\background.gif index.htmlTriangleL22224xUMhTW>gfJ=NoE&mRh(ֈ)4uHRh?DI4TAPCS BtF&? % 0~/yQ3l;MruJZ$ʫ[$˝2}2HLu~=QV*^ i;Э4C͢e{m6@sO9o`3ˢ[yN^]"G$z T0PޜfF*XtSe)R^\,|S\Tz9?Z pXe'4, x9 @SYӈy|Mg'$ILi?1]uV38be9 qCb~q}'91 ) Ɂ7xyƏU54)S7ScwiϋWc;tLBԖQah:B:mj~ &1UvX$;s[q!4JAvh=o.1UWR߯4G]cwu.6^{/t;Gm/Až>̍6]wΈ;w{{^Dե-<Ѧkywyl){(w,